格兰仕谋变 中央二套《对话》节目

　　曾和平：不同意。

　　主持人：曾先生稍微沉思了一下，说不同意。最不能接受他的哪一个观点

　　曾和平：我们不能够把一个公司制的改造，或者一个母子公司制，甚至包括下一步的股权(下放)，都看成是一种短暂的胜利。其实企业的胜利，就是有无数的短暂的胜利的，一个不断的连续，才造成它可持续的发展。

　　姜汝祥：我觉得如果从一个企业的，一个短期来讲，其实无所谓好和坏。其实我们在中国企业，一个大背景上，我特别希望像格兰仕，这样的企业问自己，我们其实有很多榜样，像三星、像索尼、像松下，以及有很多很多类似的企业，走过我们格兰仕曾经走过的路，是在这种层面，所以我就特别希望，格兰仕不要被暂时的胜利所迷惑，因为我们曾经被迷惑过。

　　程绍珊：您刚才做了那么多工作，包括格兰仕做了那么多工作，我是表示非常钦佩的。作为我做咨询，做方案对我们来讲，是三分之一的工作，非常容易。但真正要使得方案推动下去，使企业发生变化，这往往占我们70%的精力，甚至消耗我们，更多更多时间和热情，这是我的一句话，第二句话我觉得。

　　主持人：我们以为这是五句话，原来是一句话。

　　程绍珊：我就很快。接下来就说一句话，我建议在这样的一个变革过程中，因为行业机会不是很好了，而且市场变化也非常快，对格兰仕来讲，这场变革是只能赢不能输的，因为产业的集中速度，和竞争的这种缝隙，已经不容许你很从容地迈步了，所以我还是最后一句话，祝愿格兰仕一路走好。

　　主持人：我听说在你们这里，有一个特殊的部门是审计部门，对于很多的企业来说，他们会有专门的审计机构，你们成立这个审计部门的初衷是什么？

　　曾和平：当一个企业从一百亿，有的学者说到五百亿，有的学者说从一百亿到一千亿。是企业的危机的多发期，所以在这个时候风险管理，就变成了一个必不可少的，一个非常重要的一个问题。有个把月，个把月是出现过，筹资现金流是负的，经营性现金流是负的，投资现金流是负的，就说我们从损益表来说，确实是获得了一个，我讲是去年的三月份，表现出来的是有盈利的。但是如果从现金流的角度去分析的话，它从来没有用货币实现过，它都被应收款和库存所占压了，大量的应收款在客户那里回不来，但是损益表表现的是有利润。

　　主持人：如果不能对这个现金流，进行一个非常好的管制和控制，对格兰仕来说，将会出现什么样的后果。

　　曾和平：现金流一旦断裂，就相当人一个心脏就会停止。(在)银行一方面要贷款，它得还钱；第二，它主营业务，流出去的钱大于流进来的钱，还有投资现金流，就是说它还在进行投资，它的投资没有回报，还是出现负数，这个时候的企业的状况，说明一个什么，说明一个非常不安全的一个状况。

　　主持人：刚才您特别提到了现金流的管理，是不是当时的格兰仕，确实面临这样的困难。

　　曾和平：对。出现问题不可怕，就怕发现没有发现问题，同时没有找到对策。审计监察中心成立了之后，它每个月都会把各种预警，告诉集团，集团并且会相应地，去采取应对的措施，来解决这些问题。

　　主持人：也许对格兰仕来说，现金流的危机已经成为了昨天，但是更令我们担忧的是，你刚才提到的，现在很多中国的民营企业家，他们似乎并没有非常深刻地意识到，现金流的这种重要性和现金流管理的意义，所以我们也想听听专家的看法。

　　姜汝祥：现金流的背后，作为民营企业有两个问题，第一个问题就是刚才你讲的，他们愿意从损益表上去看这个盈利；第二个问题，它没把现金流当成经营能力，其实现金流就是库存产生的，预收账款产生的，还有应付账款产生的，就该付你不付，你现金流其实是别人的；所以这三个问题背后，其实都是我们讲的企业经营能力，特别是应收账款，它基本是销售能力的问题。所以在很早期的时候，长虹(有)四十多亿，应收账款的时候，当时我们第一个概念就是，它的海外销售团队，可能就会出问题。因为那个应收账款太强了，就太大之后，我个人认为，要把现金流定义成为经营能力，特别是销售能力的问题。

　　主持人：那么对于现金流的管理来说，它对企业的意义，究竟在什么地方。

　　赵晓：你说的是现金流问题，那我们更多地用流动性问题，来表述它，因为中国企业通常会关注利润，有没有盈利。比如说过去，特别对国有企业管理，我们特别关注资产，我们关注它是不是资不抵债，负债率有多高，但是我们会发现，其实有些企业它是资产大于负债，没有问题。唯一的问题是什么，就是你没有现金流了，现在银行就要逼着你贷款，你这笔贷款已经到期了，你必须还，你还不了，还不了人家就可以把你告上去，然后宣布你破产，强迫破产，停盘，所以这个就是我们看到的现金流。

　　主持人：现金流的管理对民营企业，真的那么重要吗？像刚才曾先生强调的那样。

　　王明夫：现金流管理，对一个企业经营者来讲，就像人要吃饭一样。所以我觉得，中国一个企业风光了十几年，这时候再来讨论，我们的企业要吃饭问题，这只能说明中国商机实在太好，连现金流管理概念都没有的企业，也曾经风光无限，对吧。在民营企业现金流管理状况上，两个极端的现象，一个现象就是现金管理极差，基本上是这种状况。在民营企业的这种现金管理问题，现金的管理上叫什么，叫两个锅十个盖，锅锅没盖；拆东墙补西墙，墙墙有洞；横批叫捣腾。这是一种状况，这很普遍的，有明显这种情况，因为它事业心很大，总想我有一个亿资金，我能做十个亿的事业，最终他就要变成这样，就是两个锅十个盖，十个锅两个盖的这种情况。所以这是一种情况，另外你们注意到没有，无论是广东，还是浙江，还是江苏，还是山东，像有很多民营企业，这个现金流是超级富裕的，它有可能已经就是，他这公司资产上百亿规模了，但他没一分钱银行贷款的，账上随时现金是十几亿，二十几亿，三十几亿了，这种现金流大有民营企业在。

　　主持人：但是从刚才曾先生介绍的，这一系列格兰仕的变革举措当中，我们是不是看到了，只能赢不能输的一些决心，或者说是方略，或者说对更多的民营企业来说，怎么样做，怎么样的变革，才真正能够做到只能赢不能输，我们听一听各位专家的看法。

　　白长虹：你从制造商成为一个百年企业，成为一个世界的品牌商，这个路是非常难走的，尤其是你原本的性质，是一个OEM的企业，自己是为其他的品牌做嫁衣，做了多年，是别的著名品牌，得以在市场上能够有优势的，一个前端供应链条，突然间自己要跟大家争王位了。这个情况之下去创一个品牌，难度是非常地大，那么这个方面，格兰仕到底要走一个什么样的路。

　　曾和平：比方说我讲俄罗斯的…，它的顶级品牌，是日本的品牌，它自己的低端品牌，是一个在我们那里OEM的，它现在缺一个中档价位的品牌，它就主动要求格兰仕，你的品牌来进入我中档的价格档。

　　白长虹：然而世界上的规律，企业竞争的规律，占据品牌商，它常常能够获得高额利润。而您即便是以宽广的胸怀，去参与国际竞争，但当你是低端的时候，它非常欢迎你这种宽广胸怀，但不希望你能够去，跟他去抢品牌的地位。

　　曾和平：我们现在主要的品牌，主要是集中在发展中国家。因为现在目前，格兰仕作为一个制造的品牌，已经是家喻户晓，而且中国的品牌，在这些发展的中国家，特别是我刚刚从非洲回来，我刚刚从莫斯科回来，他们都非常希望把格兰仕这个品牌在当地做推广。在第三世界国家，去推进我们自有的品牌，比在欧盟和美国容易得多。

　　主持人：那么现在是不是，我们就是瞄准了第三世界，这样的一个市场。

　　曾和平：对，但是美国的事情我正在犹豫，甚至包括沃尔玛要求，用格兰仕的品牌。但是我觉得，我是要让我的品牌有知名度，然后再去提高它，还是说我要进我就进中高档，这是在美洲我在犹豫的考虑之中。

　　主持人：有没有谁愿意来解决一下，刚才曾先生的这个犹豫。

　　姜汝祥：我觉得你在进，这种发达国家市场的时候，其实走高和走低是策略问题，根本的问题是你要去问说，你对这个国家的消费者，他们接受一个发展中国家，像中国这样的国家的品牌，他们通常的心理历程是什么样的。

　　主持人：好，还有哪一位？

　　程绍珊：我就建议你，先走低端，先有份额，先有知名度，再提升。对一个企业来讲见利见效，而具有未来意义，才真正是你要走的路。

　　主持人：听起来是有道理，有没有不同意他的看法的。

　　赵晓：如果你到美国去做，我不管你对美国的顾客，掌握得怎么样。但是有一个问题，你的资金的成本至少有3%以上，银行的存款的利率就在3%以上，贷款的利率比这还要高。那么人民币每年的升值可能到5%，甚至超过，将来幅度还要大。那么换句话来说，你即使你在美国如果挣了钱，那么你的机会成本是8%以上。那么你在美国商场做，在美国卖微波炉，你的利润率能不能达到8%以上。如果你达不到8%以上，你在美国挣的钱，然后拿到中国来你会发现，你基本上没有利润。

　　主持人：因为现在格兰仕希望自己，做一个品牌商，当你进入这个原来已经固有很多知名品牌的市场的时候，别人对你拒绝，或者用各种方式来排斥你的话，你现在有没有做好心理准备？

　　曾和平：有。

　　主持人：有没有具体的措施？

　　曾和平：举一个例子就是磁控管，这是微波炉的一个核心的部件，我们曾经用三十万美元，去买一个结构图。当我们要求去建立，我们自己的磁控管厂的时候，遭到了外国人的拒绝，那么在1998年开始，我们就和国内的高等院校和科研机构，开始研发磁控管，并且在2002年，首次生产出这个产品。那么一直发展到2004年底到005年，因为当时我们没有估计到，我们的产能会扩大得这么大，当时这个磁控管的生产能力，是1600万支，但是到了去年，我们(微波炉)产量已经达到了2200万(台)，那就是还有600万的，磁控管的缺口，这个时候，我们还得到国外的公司进口，这个时候进口突然发现了，我们从来没有发现过的一个现象，就是客户要求，OK。你让外国的公司做，可以，但是你一定要打格兰仕的品牌，如果你不打格兰仕的品牌，我就不能够接受，那个时候是一个什么感觉。那也就是说格兰仕，从过去OEM的输入者，转变成了一个OEM的输出者，这既是一个历史的演变过程，也是格兰仕发展过程中的，必然选择。我最记得在，100届(广州)交易会的时候，温家宝总理走到了我们的展位，当时应该说，我们的产品是琳琅满目的，但是总理特别，我觉得特别敏感，他突然会看到，我们摆在角落的磁控管，和我们空调的压缩机，然后他跟吴仪副总理。他们告诉我，是在交易会站的时间最久的时间，他问我，是你们自主研发的吗？是你们自主配套的吗？是你们自主生产的吗？我把这些故事，都告诉了温家宝总理，总理当时拍着磁控管说，这可都是你们产品的心脏。

　　曾和平：就是这样的一个过程。

　　主持人：毫无疑问，在今天的节目当中，通过曾先生的介绍，我们看到沉默了两年格兰仕，正在进行变革。无论是从组织结构的革新或者是技术创新，或者成本控制，甚至是管理的提升等等，都在做着这些努力。今天在现场，也跟我们的专家有了很多的交流，我想在节目结束之前，我们来听一听，他们对于格兰仕这次变革的一个评价。

　　白长虹：格兰仕立意从一个生产商，转向一个品牌商，那就需要，在我们消费者的头脑当中，能够从仅仅是价格、规模，这样一些个概念，转向多给我们一些让人亲近，让人有一种很感情上联系的东西，这就需要做好服务。

　　姜汝祥：我觉得格兰仕迈出这一步，非常可喜，但是仍然要回归原点，我觉得格兰仕永远都要问自己。作为一家百年老店，最最核心的东西是什么，我为这些最最核心的东西，我准备了什么，我做了什么，我愿意付什么样的代价。

　　赵晓：WTO之后国有资本和国际资本，获得了巨大的发展空间，而民营企业生存的空间，发展的空间相对变小；第二句话，希望格兰仕能够成功，红旗不倒，实现自己的百年梦想，因为只有民营企业的成功，才是中国真正的成功。

　　程绍珊：今天来到这个现场做嘉宾，是双层身份，一种身份我是合君的咨询师，另一份身份我是美的的顾问。今天上午他们事业部总裁，特意嘱咐我带过去一句话，他们非常希望能够跟格兰仕一起，共同打造中国的微波炉行业和小家电行业。

　　曾和平：我很希望在新的年代里，我们和美的这样的企业，能够在价值链的高端去形成竞合，真正地走，走出我们一个真正有意义的国际化的道路。而且我也表示，会虚心地向美的学习。

　　主持人：我注意到曾先生刚才，我们几位专家在评述的时候，你听得特别专注。在他们的评述当中，对于格兰仕的变革，有喜悦，有祝福，有提醒，然后也有一些担忧。我很想知道，在你经历了这次的《对话》，包括听到了我们专家的点评之后，你的收获会是什么？

　　曾和平：没有比脚更长的路，没有比人更高的山。

　　主持人：我们做一个假设，因为我们知道在变革当中，格兰仕经常会发起全体员工的大讨论，明天午假设我们就要在网上发布一个，和格兰仕员工的大讨论，你会把今天的这个收获，提炼一个什么样的标题放在网上，让大家来参加讨论。

　　曾和平：烧不死的鸟就是凤凰。