格兰仕谋变 中央二套《对话》节目
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曾和平
掌声
央视《对话》2007年9月7日播出“格兰仕谋变”，以下为节目内容。 曾和平 格兰仕副总裁兼新闻发言人 姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 赵 晓 北京科技大学经管学院教授 白长虹 南开大学教授 王明夫 中国人民大学金融与证券研究所首席研究员 程邵珊 北京和君营销顾问有限公司董事长 主持人：电视机前的观众朋友，大家好，欢迎各位光临我们《对话》的现场。提到格兰仕，我想很多人马上联想到的，是它的价格优势，其实对于消费者而言，格兰仕留给我们的印象，不仅仅是低价，它还有着丰富的赠品，有的地方就曾经推出过，买格兰仕微波炉赠送钻表，这样的一个促销活动。但是大家也注意到这两年，曾经一度在市场上，叱咤风云的格兰仕似乎沉默了，在沉默的两年当中，他们在想些什么？他们在做些什么？今天的节目，我们就和大家一起来，打开这个问号。 (短片)提起格兰仕，公众有太多记忆，曾几何时，它初涉江湖，从洋品牌重重围剿中杀出一条血路；继而转战南北，引燃一路烽火。群雄逐鹿中坐稳家电市场的微波掌门，武功不很神秘，但它倔强执著，“价格屠夫”的“雅号”换回老百姓不二选择。 然而，2004，成为格兰仕的断代，过去高歌猛进的三、四百元产品难觅踪影，原本一枝独秀的市场份额只剩下半壁江山，这背后经历着怎样的变故？是谁操盘格兰仕新的思路？一个地地道道的家族企业，为何总是外人代言？曾经呼风唤雨为何又偃旗息鼓？是卧薪尝胆还是退隐江湖？迷雾中，一个身影渐渐显现，原广东外贸集团总经理曾和平，身披格兰仕的战袍，开始引人注目。 主持人：今天我们的节目当中，为大家请到的这位嘉宾，就是刚才大家在短片当中，认识的这位空降到格兰仕的，格兰仕的副总裁曾和平先生，掌声欢迎他，有请。 主持人：曾先生，刚才我们在短片当中看到了，在您到格兰仕的时候，格兰仕的状况，并不是像当初那么辉煌，在很多外人的眼里，这可能是一块烫手的山芋。为什么你当时，就能接下这块烫手的山芋？ 曾和平：当时我告诫我自己，格兰仕它既不是天堂，也不是地狱，但它绝对是个战场。 主持人：没有觉得说，我来了之后万一有什么其他的阻力，或者其他的障碍。 曾和平：梁庆德是格兰仕的董事长兼总裁，就在我在美国，即将完成我的学业的时候，我陪他到了加州盛产葡萄酒的，一个山庄叫纳帕。那天正好是一百周年的庆典，老人家却带着一种让人感到很少见的那种凝重和深思。他跟我说，他说，一个企业走过了一百年，它的经营一定有它过人的地方，作为格兰仕来说，做个百强企业不如做个百年企业。 主持人：在一个有着百年历史的酒庄当中，一个怀揣着百年梦想的企业家，和你来畅谈，他未来希望打造的一个百年企业，所有的百年集中到一块，是不是让您下定决心的，一个重要的原因？ 曾和平：对。 主持人：这场战役究竟如何打响，当中经历过哪些，我们今天要请曾先生在这里，跟我们慢慢来回望一下这段日子，好不好？ 曾和平：好。 主持人：来，掌声有请，入座。 主持人：曾先生是带着这样的一种愿望、决心和魄力，来到了格兰仕。我们很想知道，你到格兰仕之后，做的第一件事是什么？ 曾和平：提价。 主持人：提价？这个和格兰仕的原有的形象，是一个彻底的颠覆，我不知道您爱不爱听“价格屠夫”这个名字？但是至少在很多的消费者，在市场上，它是曾经风光一时的，而您的提价跟它完全背道而驰。 曾和平：我想从2004年开始，整个国家宏观经济环境，发生了很大的变化，首先就是国家的退税率，从17%降到了13%，降低了四个百分点。这四个百分点对格兰仕就意味着是几个亿；其次就是原材料开始暴涨，在这种情况下，格兰仕(2004年)1月份到9月份，它的出口出现了过去在它历史上，从未出现过的亏损，而且是全面的亏损，这种亏损不是说单单是我微波炉亏损，小家电也亏损，微波炉也亏损，空调也亏损。在这种情况下，我就决定去打个价格战，这个价格是提价战。 主持人：在你的客户当中，大概有多少的比例接受了你的这个提价的要求？ 曾和平：80%以上。 主持人：为什么所有的人会愿意接受，你的这个提价的要求。因为我们原来合同已经签好了，我们现在必须按照合同来执行，在这样一个商业文明的时代，契约是最重要的，而你可以在自己需要的时候就来更改。 曾和平：我记得我去一个美国公司，我跟他们谈提价的问题，他们首先就说你们不讲信誉，而且美国的大公司，它的每个职能部门分得都是非常清楚的，我商务部开了这个信用证给你，就开始执行这个合同，你不执行了，他就把这个…。他就移到了法务部，法务部就要上诉，我说什么叫做信誉，我说信誉应该是建立在双方互惠互利的基础之上，如果这种信誉是建立在一方盈利，而另一方面严重亏损的，这样的一种基础上，本身就是不讲信誉的。 主持人：他接受了你的要求吗？ 曾和平：应该说句实话，那个时候决定提价的时候，我们把所有已经安排在生产线生产的机器都停了，一定要提价我才做。 主持人：现在卖到最贵的格兰仕的微波炉，大概有多少钱？ 曾和平：好像在香港是一万多吧。 主持人：一万多的微波炉？ 曾和平：对。 主持人：以前我们只是买两百多、三百多、四百多的微波炉。从今天来看提价这个举措，对于格兰仕的扭亏，起到了多少的作用？ 曾和平：应该说从九月份以后，格兰仕的整个经营的盈利状况，就开始有了一个大幅度的好转。 主持人：也许作为我们现场的朋友，可以从消费者的角度来提出，你们对于正在变革的格兰仕，有什么样的一些看法，来，我们看到这边有一位。 观众：我是格兰仕的忠实的消费者，在前几年就是因为格兰仕这个微波炉的一些，吸引人的一些促销方式，还有相对来说它产品的价格，吸引了我去购买你们的产品。但是现在你们突然提价了，那是不是意味着，你们放弃了像我这样的，在市场上的这种低消费者群体？ 曾和平：我觉得我们现在并没有放弃低端产品的销售，特别是我们现在开了专卖店，主要是针对三、四级的农村场，他们的产品也都是，还是当时的低价位的产品，现在格兰仕之所以发生变化，是它已经从高档到低档了，已经成为了一个不同层次的一个产品的结构。而并没有说，它的低端产品它不卖了。 主持人：好，解答了你的疑问，以后有机会可以来感受一下，一万多的微波炉，是什么样的一种感觉。在这两年的沉默当中，格兰仕做了这样的一次大的变革，这也是第一次呈现在我们现场的。各位专家的眼中，你们有什么样的疑问或者是好奇，都可以提出来，来。 姜汝祥：我认为格兰仕是中国企业的一个，非常典型性的公司，因为它代表了一批做OEM的公司，其实格兰仕的问题就是它在前十年的价格战的成功，到现在未来十年的，战略方向的选择，价格战为什么是一个我们讲走不通的路，因为价格战的背后，是不需要研究消费者，只要价格便宜，大家就买，背后是我的销售体系的崩溃。所以格兰仕的销售体系，在俞尧昌时代，水平是不高的，返过来在公司时代的时候，我们就会问，说你如何提高，一定要格兰仕建立在去了解消费者，第一中国的消费者，第二世界的消费者。所以我觉得你涨价，其实这个不值一提，因为你的市场份额，到那个地位之后它不得不涨。 白长虹：我倒不同意这个判断，从曾先生介绍的，这种对市场的反应当中，去解读它的原因。那么就是重要的一个信息，提价。但是我们都清楚，这个提价成与败，不在于你是不是要选择提价，是市场能不能接受你的提价，这才是关键。 赵晓：白长虹讲了一个特别重要的观点，他讲是市场能否接受，不是说你想提就能提的，也不是因为仅仅你有，客户良好的关系，他们就能提的。 白长虹：那么我们一般的来理解，价格提高还被市场接受，它必然地包含着这个企业给市场，一定要有新的价值，如果没有这样的一种东西出现，我们很难想象，就凭着我自己在市场上已有的地位，而过去这个地位，恰恰是通过低价，所建立起的这种垄断的。这种领袖性的地位，突然间改变了，突然间提价了，就能够去实现。 赵晓：那么这里面，我要介绍一个宏观背景，那么这个宏观背景就是我们中国目前的，应该说我们的成本优势，还是很明显的。好比说我们生产一件衬衫，中国大概只需要十二分钟，如果你到墨西哥去，可能需要二十分钟，到印度可能需要三十分钟，那么这个还是生产方面的成本，生产方面的时间，那么如果你加上交易的时间，交易的费用，我们更有优势。应该说，总体上我们还是很有优势，所以这个导致了一个情况就是说，即使我们提价了，那么它有种考虑就说，不在你这购买了，但是不在你这购买，他会发现没有别的地方，能够买到比你更便宜的微波炉。 姜汝祥：其实格兰仕的问题，是特别简单的问题。我觉得其实不需要有很大的一个背景，我觉得这里面，你有没有想过你的革命，我觉得你从国有企业，进入到民营企业。其实觉得你谈了很多，你身上缺乏一种很重要的东西，就是你没有消费者精神，没有客户意识。 赵晓：我认为没有任何人有权力，指责格兰仕不懂客户，因为它赢得了全世界70%的客户。 姜汝祥：全世界70%的人买你的东西，不等于你懂客户，我们说这个OEM其实是，我们讲基本是不懂客户的，无论有全世界百分之百买你，还是不懂客户，懂了客户就是品牌。 主持人：两个专家从不同的视角，在懂或者不懂客户上，给出了截然不同的答案。他们评价的都是您，都是格兰仕，你来选择一个答案，你觉得。 曾和平：格兰仕正在从不懂客户到懂客户的，这种渐进的过程中。 主持人：如果说是走十步就可以接近目标，现在我们走在第几步上？ 曾和平：第三步到第四步。 主持人：所以未来还有漫漫长路，等待着我们。 曾和平：地本无所谓路，人走多也就成了路。 主持人：从今天来看，提价这个举措，对于格兰仕的扭亏，起到了多少的作用？ 曾和平：格兰仕的整个经营的盈利状况，最开始有了一个大幅度的好转，是一个新的开始，只是一个权宜之计，只是在没有办法，我采用这种提价。 主持人：用您的话来说，可能在当时就是一个权宜之计，但是必须要这么去做。 曾和平：对。 主持人：当时格兰仕面临着什么样的情况。 曾和平：就拿我来说吧，我来了不久以后，公司董事会决定，所有出口合同的评审，都必须是我的签名才生效，这个我每天早上八点钟上班，就这么签，签到十二点半。 主持人：这个工作节奏和工作强度，是不是大大出乎你的意料，在你到格兰仕之前你没想到，会是这样的工作情况？ 曾和平：不仅是大大地出乎我预料，而且我没有想到，我会去做一些这么具体的东西。 主持人：就是高层领导，就天天应付于这些事务性的事情，而对比如说战略等等，这些需要考虑的，完全无暇顾及，这是其一，还有？ 曾和平：其二，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重，为什么会出现这样的问题？从表面形式上，是国家宏观经济环境调整，所带来的困难，这种困难并不是对你格兰仕，所有的企业都是一样的，如果别人也存在着困难，你也有困难，那就不应该算是困难。实际上是格兰仕经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理，要爆发了，这才是根本问题症结所在。 曾和平：其实格兰仕在2001年10月24日到25日，所有的高层就在曼谷开过一个会议，并且参观了东芝在曼谷投资的工厂。这个会议的主题就是向“大企业病”宣战，以保持企业的常盛不衰，并且与2001年的10月26日，发表了曼谷宣言，但是这么多年来，无论是曼谷宣言，还是纳帕讲的百年企业，问题并没有得到最根本解决，只有这种亏损真正到了自己的头上的时候，企业开始动真格了。而且也认识到，只有制度的变革，才是最根本性的变革。 主持人：说起来容易做起来难吧？ 曾和平：非常难，这个时候确实我们开始，从我们的管理体制按，从我们的制度，从我们的经营和管理模式，开始进入深刻反思。这种深刻反思就是说，必须要化小核算单位，推进内部的市场化交易，建立起以资本为纽带，母子公司管理架构，让一大批有才能的人，真正地去走上新的经营平台。 主持人：通俗地说，怎么来理解您刚才提到的这一切，它跟原来有什么不同，这样的一种母子公司管理架构，在一定的程度上，实现了经营权和所有权的分离，执行权和决策权的分离。也就是我们梁庆德董事长，在他写的那本书，叫做《为了百年企业的梦想》，他说这场改革，实际上就是一场授权的革命，实际上他是在革自己的命。我觉得他是在革自己的命，因为他把他自己的权力放出来，让这些有志之士们去分享。 主持人：当时要面临什么样的一些变革，你需要跨越的坎儿究竟有多少？ 曾和平：当时我们对集团本部的人员，下的指标就是，根据不同部门要裁员20%到30%，这个力度是非常大的。 主持人：当员工听到裁员这样的消息，他们有什么反应。 曾和平：非常强烈。 主持人：强烈到什么程度？ 曾和平：强烈到在网上发表了非常激烈的语言。 主持人：当时怎么说？ 曾和平：说集团无情，说集团把他们抛弃了。 主持人：这是特别难做的一项工作。 曾和平：更难做的还在后头，就是当集团真正地对子公司，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的时候。很多子公司的经理，我们说吃奶，吃集团的奶吃惯了，过去总是向集团要政策，要特殊价格，要特殊赠品，没有的话就没有办法卖。格兰仕的产品几乎都是靠赠品，在市场上去打的，当这一切都把它化成以预算的硬约束，来进行管理的时候，他们就受不了了。 主持人：会不会有人罢工，有人就不干了？ 曾和平：罢工还没有，辞职的大有人在，而且还有相当一部分的，还有好几个都是子公司的总经理，或者子公司的副总经理。 主持人：这样的变革，你觉得给格兰仕带来的变化，体现在什么方面？ 曾和平：我想这里讲一组数据，按照2006年国家信息产业部，公布的2005年，信息产业百强企业的业绩，行业的平均利润率水平只有0.61%，数字是很干枯的，但是它所道出来的事实，却是非常残酷的。家电行业已经整体走向了亏损的边缘。然而格兰仕经过这两年的改革，到2006年，它的销售收入增长了12%，出口增长了14%，利税增长了37.5%。如果说这些成绩，是在风调雨顺取得的，也许我会觉得非常高兴。但是2006年那种环境，铜价(每吨)从三万多，飙升到九万多，人民币升值率达到了6%。在这个时候取得这种成绩，我心里真是有一种说不出的那种甜酸苦辣，我觉得格兰仕在过去的三年中，它所经历的一场，它历史上最大的一场变革，实际上就是一种凤凰涅变，浴火重生的过程。当这个凤凰浴火中，展翅腾起的时候，它闪烁的光芒，其实照亮的是我们的眼睛，凤凰涅变是残酷的美，同时也是希望的美。 主持人：在这两年的沉默当中，格兰仕做了这样一次大的变革，这也是第一次呈现在我们现场的，各位专家的眼中。对刚才我们谈到的这个，组织架构的变革，你们有什么样的疑问或者是好奇，都可以提出来。来。 姜汝祥：我个人觉得曾先生，特别适合于做咨询业，也就是说我觉得他讲的，特别像我们咨询师讲的。 主持人：咨询师讲的是什么？ 姜汝祥：咨询师讲的就是，讲得绝对天衣无缝，但实际上我觉得根本的问题，他并没有回答。在这样一个OEM的公司，或者你讲的，格兰仕过去是一家制造厂，一家制造厂涅i茫迷趺茨鵬茫揖醯迷壬岩桓龆淘莸某晒Γ糯蟪晌桓鑫按蟮墓饷⑺纳涞亩鳎胰衔馐且桓龆砸到绲奈蟮迹沂呛艽蟮奈蟮肌F涫倒局疲诎颜飧鱿率舻ノ唬苫镜囊滴竦ノ唬愿窭际苏飧鼍俅胛沂侵С值模蔷豢梢钥浯蟆R蛭馮CL、海尔、很多公司早在十年前，就干完这事了。 主持人：其他的企业不仅干了，而且还干得不错。 姜汝祥：对，干得比你要好，好的结果是什么，是让他们普遍发现没战略。 曾和平：我觉得不管是TCL做过组织结构革命也好，还是其他的企业，做过组织革命也好，并不等于格兰仕就不需要做了，格兰仕必须要去做，因为在过去这样的一种，怎么样从集权管理到集团管理，无论是它去制订它的发展战略，还是它的创新，还是它的品牌，在做这些事情的时候，都是必不可少的一个基础。 姜汝祥：我觉得这个问题的关键，不在于这些理论上的探讨，我觉得你刚才讲得也特别好，就是说母子公司，这个未来会出问题，你承认。但是你说，未来再管控，我觉得这就是典型的，没有战略的做法。 曾和平：其实格兰仕现在已经为，未来的三年到五年，已经制订它未来发展的这个战略，这个战略归根到底，就是一个规范化战略，一个股份化战略和一个国际化战略。我只是说这个路对于格兰仕，是要走的一条路，而且现在很多民营企业，依然处在一种家族式和家长式，这样的一个管理模式下，这也是一个事实。 主持人：我们来从专家的视角，来看一看他们如何来看这个事，来，王先生。 王明夫：这个现实操作过程讲的话，我觉得格兰仕的组织变革，因为时间很短，走到目前这阶段，抓这些，比方从提价，到组织的这种转型类似等等，我觉得这个政策上是对的。但刚才有专家提醒说是，鼓励要更多的，战略上也需要思考这种，我相信像格兰仕，这样的一个素质企业，不会忽略掉它战略上的问题，目前现实的步子走得，我觉得是比较务实的。不像专家，站着说话不腰疼，你应该这样，应该那样，估计它不是那样感觉。 主持人：你给出的评价是比较务实。 王明夫：对，比较务实。 主持人：来，我们看看，赵晓先生的评价是什么。 赵晓：饭是要一口一口吃的，假如一个人有病，有很多病，也不可能把他抬到手术台上去，同时各个科的医生来给他动手术，而格兰仕它可能采取，它最需要动手术的地方，然后对准了它，动手术。 主持人：姜先生，我觉得赵晓博士比你就，更理解格兰仕，更懂得他们的做法，你觉得他说的有没有道理？ 姜汝祥：实际上我们看全世界的，管控模式的核心之核心，就是说围绕客户价值，也就是说所有的老板你本事再大，你得听客户的吧，所以你在变革的时候，你的公司制也好，什么也好。其实背后有个战略的主线，当然各个公司有不同的理解，但是为什么我讲误导，就是这个意思。我们绝不要把暂时胜利，上升成伟大的真理，而且上升到涅i茫由瞎饷⑷ド窕揖醯弥泄笠担乇鹣不渡窕约海恳桓鋈俗鲆坏愠删椭缶醯梦乙丫捅涑删哉胬怼N揖醯霉ジ窭际说募鄹裾剑蠹一厝タ匆幌侣枷瘢彩且谎模嫡返貌坏昧恕＝裉煳揖醯糜炙嫡返貌坏昧耍揖醯弥泄笠担颐遣灰庋母行裕膊灰庋挠字桑颐抢硇砸坏恪?/DIV> 主持人：姜先生是言辞尖锐，但是我们相信他的提醒是善意的，不要在日后发现，我们太过于重执行，而轻了战略，这是他的一个提醒。在刚才我们的这番表述当中，好像赵晓博士也有话想说。 赵晓：我是特别不喜欢一本书，叫《细节决定成败》，你战略都错了，细节怎么会决定成败，南辕北辙，你怎么可能成功。据说那本书还很流行。 主持人：没准你这句话一说，这个销量锐减。 赵晓：所以我是很重视战略的，但是我仍然认为，你看，第一没有一个战略，你说这个战略就对了，这个战略放之四海而皆准，所有的去按这个战略去做就对了，另外也没有说一种模式，说这个模式一做，所有的企业都能成功，你会发现管理科学，和企业的管理之间永远有差距，这个原因在哪里。企业的管理更多是介于科学和艺术，能够这个企业，比如每个企业都有不同的情况，它的情况非常的复杂，那么这个企业比如在当下，它特别需要做的是哪一块，哪一块能够让企业突围，让企业成功，让企业赢得利润，那么这个就是我觉得这就是真理。 姜汝祥：假设说是我一个格兰仕的员工，我过去打价格战，我是一种什么样的人，那简单，我们就是武夫，打价格战，对不对？是力量型的，力量型就叫武夫。接下来讲母子公司这种改革，我就讲你再做一步，你的利润会更高，你下放股权，利润还会更高，但是那就是你的方向吗？一个力量型的格兰仕管理层，在接受公司制了以后，就会变得更加力量型，也就说再到未来你做管控，或者未来你再去升级的时候，我相信你未来的升值的难度，比TCL还要难。我觉得中国的其实大量企业，都在这个问题上，我觉得就跟赵晓博士刚才讲的，我是很反对的，就一步走对了再说。我觉得中国的这种摸着石头过河的这种历史的东西，我觉得咱们应该打住了。 |
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